KWALITEITSZORG
Kwaliteit van psychiatrische zorgverlening
Inleiding
Onze visie op kwaliteit en
kwaliteitsbeleid is gebaseerd op een aantal algemene en universele
basisprincipes van integrale kwaliteitszorg die we consequent willen toepassen.
Met deze tekst willen we een
beschrijving maken van de visie op alle aspecten van ons kwaliteitsbeleid.
In ons kwaliteitsbeleid sturen we naar
een excellente dienstverlening met als doel ons zorgproces te maximaliseren.
Hierbij is het zoeken naar
mogelijkheden om het zorgproces en de ondersteunende processen
continu te verbeteren en te vernieuwen, een belangrijke houding van alle
medewerkers. Kwaliteit optimaliseren impliceert meten via indicatoren,
vergelijken met de vooropgestelde norm, en bijsturen, steeds opnieuw.
De grootheid van de beschikbare
middelen bepaalt, het niveau van kwaliteit die we kunnen behalen. Het is de
verantwoordelijkheid van de overheid om het kwaliteitsniveau vast te leggen en
het is onze verantwoordelijkheid om binnen de beschikbare middelen de kwaliteit
te garanderen en te optimaliseren.
Voor het concreet uitwerken van het
kwaliteitsbeleid baseren we ons enerzijds op het EFQM-model
(meer uitleg zie punt 3.1.2.2. Het EFQM-model),
die het raamwerk vormt waarbinnen de kwaliteitsprojecten gesitueerd worden.
Anderzijds wordt het inhoudelijk medisch werk voor het
leveren van kwaliteitszorg onderbouwd door onder andere Evidenced Based Medicine, wetenschappelijk
onderzoek, peer review, de LOKvergaderingen,
de bestaande literatuur en het multidisciplinair overleg.
Principes zijn basisuitgangspunten
waarop men zich baseert om acties te plannen en uit te voeren.
Ook in de integrale kwaliteitszorg
liggen er aan de gebruikte methoden en technieken gemeenschappelijke
uitgangspunten ten grondslag die samen het referentiekader vormen van onze
visie op kwaliteit.
Deze gemeenschappelijke uitgangspunten
kunnen we samenvatten in 4 principes.
In het kwaliteitsdecreet wordt
kwaliteit gedefinieerd als “het geheel van kenmerken van een voorziening die
betrekking hebben op het vermogen van de voorziening om kenbaar gemaakte en
vanzelfsprekende doelstellingen te bereiken, aan eisen tegemoet te komen en
behoeften te bevredigen.”
Dit wordt verder bepaald als:
“Verantwoorde zorg, rekening houdend
met doeltreffendheid, doelmatigheid, continuïteit, veiligheid en
maatschappelijke aanvaardbaarheid van de zorg.”
“Respectvolle omgang en behandeling van
de patiënt of cliënt, rekening houdend met zijn/haar sociale context, met als
elementen het persoonlijk onthaal, de passende
verwijzing van de hulpvrager, de bescherming van de persoonlijke levenssfeer en
van het zelfbeschikkingsrecht, de informatie en de inspraak van de patiënt of
cliënt.”
Een belangrijke opmerking is hier op
zijn plaats. In de benadering van kwaliteit in het decreet is enkel sprake van
de patiënt als klant. Wij benaderen het begrip klant ruimer.
We kunnen een onderscheid maken tussen
de externe klant en de interne klant.
Onder de externe klanten rekenen we
primair onze patiënten, maar dit kunnen ook familieleden zijn, verwijzers, externe instanties, andere voorzieningen of de
overheid.
De interne klanten zijn onze
medewerkers. Elke medewerker is op een of andere manier klant van andere
medewerkers die hem/haar diensten moet verlenen.
Werken aan kwaliteit kan ook zijn: het
werken aan de verbetering van de interne dienstverlening, het voldoen aan de
verwachtingen van de interne klant. Deze acties leiden tot een beter
functionerende organisatie wat uiteindelijk ten goede zal komen van onze
(externe) klanten.
De uiteindelijke maatstaf voor
kwaliteit van dienstverlening blijft uiteraard bij onze externe klanten liggen,
m.n. onze patiënten. Hierbij dient er wel opgemerkt te worden dat de perceptie
van de externe klanten niet steeds overeenkomt met de normering van een
kwalitatief hoogstaand behandelingsproces op basis van wetenschappelijke
inhoudelijke criteria.
Het afstemmen van realistische
verwachtingen van de externe klanten op het therapeutisch
aanbod is een belangrijk element. Hiervoor is het essentieel om bij het moment
van opname duidelijk te stellen wat de externe klant kan en mag verwachten.
De (externe) klant zal een bepaalde
graad van tevredenheid ervaren afhankelijk van de individuele verwachtingen en
de mate waarin persoonlijke doelstellingen al dan niet behaald worden.
Werken aan kwaliteit heeft desondanks
niet enkel te maken met het blind vervullen van verwachtingen van klanten.
Tevredenheid kan het gevolg zijn van een behandeling maar is geen doel op zich.
De psychiatrische hulpverleningscontext is gekenmerkt door een emotioneel
ingrijpende en persoonlijke beleving van de klant die vaak door een moeilijk en
moeizaam te bereiken veranderingsproces heen moet om zijn / haar doelstellingen
te bereiken. Om de patiënten te helpen met het dagdagelijkse leven om te gaan,
moet hij of zij leren opgaan met beperkingen en frustraties. Het is
niet opportuun om steeds op de gestelde eisen in te gaan omdat ze niet steeds
realistisch zijn. Door de patiënt te leren omgaan met de materiële, emotionele
en relationele aspecten van het dagdagelijkse leven bevordert men uiteindelijk
het welzijn van deze persoon.
Naast het feit dat
tevredenheid geen doel op zich is, kan het wel een signaalfunctie zijn om
minder goedlopende processen van de dienstverlening ter discussie en evaluatie
aan het daglicht te brengen.
Het klachtenmanagement beoogt feedback
te krijgen over de geleverde zorg, met name zicht
krijgen op de minder goed functionerende deelprocessen van zowel het eigenlijke
zorgproces alsook van de ondersteunende processen. Vanuit deze optiek kan elke
klacht gezien worden als een geschenk!
Tachtig procent van de fouten heeft te
maken met tekortkomingen in de organisatie en slechts 20 % van de fouten vinden
hun oorzaak in fouten van het menselijk handelen. Vaak bestaan er geen of
onduidelijke instructies voor wat, wanneer en hoe de medewerker een opdracht
moet uitvoeren. Procedures zijn een hulpmiddel voor medewerkers die door de
eigenaar jaarlijks moeten geactualiseerd en geaudit
worden.
Het is belangrijk om bij deze
procesbeheersing een aantal punten voor ogen te houden.
Het beheersen van de kwaliteit in de
gezondheidszorg blijkt een delicate opdracht. Het is immers niet
vanzelfsprekend om kwaliteitsniveau’s en -criteria precies te definiëren. De
zorgsituaties zijn gekenmerkt door complexe agglomeraten van professionals die
vaak situationele en individuele dimensies dienen in te calculeren in hun
zorgmodel. De medische expertise dient gedragen te worden in een
organisatorisch netwerk van klinische en logistieke medewerkers.
Procesbeheersing is bijgevolg vaak zeer lastig en complex, omdat een
standaardbenadering vaak niet mogelijk is of niet afdoende tegemoet komt aan de
kwaliteitsvereisten. Wanneer we dus spreken over procesbeheersing (omwille van
een betrouwbare dienstverlening), over vastleggen van procedures
, proberen we de realiteit te omvatten en te vereenvoudigen in een
schema. Een procedure is een handleiding voor het handelen in een complexe
omgeving.
Vanuit wetenschappelijk onderzoek pogen de geneesheren en andere professionals voorbeelden te
geven van te volgen procedures door het ter beschikking stellen van guidelines.
Op medisch-klinisch
vlak krijgt procesbeheersing vorm in supervisies, stafvergaderingen en
dossieropbouw waarbij het de bedoeling is om een evaluatie op te maken van de
mate waarin de vooropgestelde behandeldoelstellingen reeds
behaald werden.
Op organisatorisch vlak vormen de
missie van onze instelling en de gehanteerde waarden ook mogelijke
coördinatiemechanismen om processen te beheersen. Deze missie en waarden worden
op het medisch-klinisch vlak vertaald in
therapeutische visies.
Kwaliteitszorg wordt bereikt door het
alert reageren op mogelijke knel- en verbeterpunten door alle geledingen van de
organisatie heen. Aangezien de gehele organisatie bij het tot stand komen van
de zorgverlening betrokken is, is het wenselijk dat alle geledingen van de
organisatie initiatieven nemen ter verbetering en vernieuwing van de werking .
Er moet sprake zijn van een integrale kwaliteitszorg die wordt nagestreefd op
een geïntegreerde manier.
Deze integrale kwaliteitszorg is ook
wat wij binnen onze voorziening nastreven. We streven ernaar dat alle afdelingen betrokken
worden bij het leveren van een hoogstaande kwaliteitszorg en het realiseren van
verbeterprojecten, vanuit de overtuiging dat elke medewerker zich
verantwoordelijk zou moeten voelen voor het geheel van de geleverde zorg.
Alle medewerkers kunnen zelf
verbetervoorstellen indienen en worden hiertoe gestimuleerd om dit zoveel als
mogelijk te doen. Via de ideeënbus willen we alle medewerkers aansporen om hun
voostellen bekend te maken.
Permanente vorming ,
bijscholing en opleiding is zeer belangrijk voor het up
to date houden van de professionele kennis van alle
medewerkers. Het is de uitdrukking van een investeren in menselijk potentieel
Bij communicatie naar alle medewerkers omtrent kwaliteit gaat er heel veel aandacht naar het feit
dat iedereen in onze organisatie zijn steentje kan bijdragen, naar het belang
van het continu leren van elkaar en naar het stimuleren van innovatie en
verbetering. De SBZnieuwsbrief die viermaal per jaar
aan alle medewerkers wordt bezorgd, geeft een overzicht van de resultaten van
de kwaliteitsprojecten.
De kwaliteitswerking in onze kliniek
wordt onder andere via verbeterprojecten (SBZ-projecten)
gerealiseerd, waarbij bepaalde aspecten van de werking worden geoptimaliseerd
Een hefboom om tot een attitude van innovatie te komen
is de methodiek van het creatief denken. Voor het concreet uitwerken van
verbeterprojecten hanteren we het methodisch
stappenplan (SBZ fiche).
Binnen de kwaliteitswerking is het ook
van belang om ons te focussen op de sleutelprocessen die we via een
strategische analyse identificeren (Balanced Scorecard). Jaarlijks maakt elke team een eigen beleidsplan
op waarbij de teamleden zich baseren op processen die minder goed of niet goed
lopen, alsook op toekomstgerichte doelstellingen.
Het opmaken van dit
afdelingsbeleidsplan en het concretiseren van werkpunten door de teamleden kan
gebeuren door intuïtief zaken aan te geven die als minder goed functionerend worden
ervaren, alsook door het toepassen van self-assessment
technieken.
Op medisch-klinisch
vlak beoogt men integrale kwaliteitszorg door het bereiken van consensus onder
de teamleden betreffende de verschillende aspecten van de behandeling. Om tot
consensus te komen hanteert men supervisies, briefingmomenten en
stafvergaderingen als instrumenten om dit doel te bereiken. Literatuurstudies
en het volgen van opleidingen zijn een voedingsbodem om de medisch-klinische
werking steeds te vernieuwen en dus ook te verbeteren..
Efficaciteit geeft de mate weer waarin
het vooropgestelde doel bereikt wordt in geconditioneerde omstandigheden.
Effectiviteit geeft de mate aan waarin
we ons vooropgesteld doel bereiken in een context die niet geconditioneerd is, met name in onze dagdagelijkse praktijk. Effectiviteit
beantwoordt de vraag of we de goede dingen doen, of we resultaat boeken.
Efficiëntie beantwoordt de vraag of we
de dingen goed doen, of we ze op de meest economische, meest vlotte manier
bereiken, of de weg die we kiezen om ons doel te bereiken de kortste weg is.
Om efficiëntie en effectiviteit van
onze patiëntenzorg na te streven, is een goede teamwerking van groot belang.
Als basis voor het samenwerken in teamverband is het hanteren van een
therapeutisch denkkader een belangrijk element. Dit denkkader creëert een
samenhang in het nemen van beslissingen en het definiëren van de behandeling
tussen de teamleden onderling. Hierdoor worden de teamleden gestimuleerd om
eenzelfde ‘taal’ te gebruiken, wat ongetwijfeld de kwaliteit van het
teamoverleg rond de patiënt betreffende het efficiënt en effectief
werken, bevordert.
Het resultaat van de teamwerking is
meer dan een resultante van het efficiënt en effectief uitvoeren van het
takenpakket van elk teamlid afzonderlijk. Het stellen van prioriteiten in de
behandeling en het optimaliseren van het relationele aspect van de
behandelingsrelatie tussen hulpverlener en patiënt zijn hierbij bepalende
factoren. Dit veronderstelt ook dat de patiënt gestimuleerd wordt om zich
zoveel als mogelijk in te zetten en mee te werken aan het therapeutisch
proces.
Het is de taak van de hulpverlener om
een stimulerend klimaat te scheppen waarin deze werkrelatie zich optimaal kan
ontplooien. Deze werkrelatie wordt gekenmerkt door 3 elementen: er is een
therapeutische samenwerkingsrelatie, er is een overeenstemming tussen
behandelaar en patiënt omtrent de werkmethode en er is
overeenstemming omtrent de doelstellingen.
De kosten van niet kwaliteit wegwerken,
kan besparingen opleveren omdat reworkkosten kunnen
geminimaliseerd worden terwijl de klantentevredenheid en de
kwaliteitsbetrouwbaarheid zal toenemen.
Willen we kwaliteit leveren dan moeten
we de juiste keuzes maken en deze realiseren op de snelste manier.
Het belangrijkste principe hierbij is
'het stapje terug’, de continue evaluatie. Bij alles wat we doen dient er in
principe een moment voor reflectie te zijn (al is het heel kort) waarin we
bevragen of we de dingen wel goed doen, en nog belangrijker of we nog wel de
goede dingen doen.
Geleidelijk aan dient 'het
evaluatiemoment’ een structurele plaats te krijgen in alles wat we doen.
Evaluatie biedt immers de nodige bijsturing, om de Demingcirkel
(plan – do – check – act), die de motor is van alle
kwaliteitswerking, draaiende te houden (continuous improvement). Hierdoor kunnen we ons verbeterproces continu
bijsturen in functie van de vooropgestelde doelstelling(en) die we wensen te
bereiken.
Evaluatie van de medisch inhoudelijke
aspecten van een behandeling krijgt vorm via peer-revieuw,
LOKvergaderingen en interne supervisies.
Via het EFQM model proberen we op een
systematische wijze aan zelfbevraging te doen. Onze
Kwaliteitsinspanningen en resultaten worden eveneens gesitueerd
in dit model.
Het gehele kwaliteitsbeleid wordt
gedragen door alle medewerkers en opgevolgd door de kwaliteitscoördinator en de
kwaliteitsstuurgroep.