Vorming

Van een vormingsbeleid naar een STRATEGISCH vormingsbeleid

1. Inleiding

Bij de start van een loopbaan is het diploma de ingangspoort. Via ervaring en vorming kan de persoon zich vervolmaken en blijven groeien waardoor deskundigheid wordt ontwikkeld. Vorming is dus een belangrijke opdracht van het individuele personeelslid en de organisatie teneinde het aanwezige potentieel bij de medewerkers tot ontwikkeling te laten komen.
Om een opleidingsbeleid ook strategisch te kunnen noemen moet dit geënt zijn op de missie en strategie van het ziekenhuis.
In de leernetwerktheorie stelt men dat leren het resultaat is van een bepaalde mate van beïnvloeding vanuit het beleid van de organisatie, de interne organisatieomgeving en de externe omgeving. Bij een hoge mate van impact van de organisatie zal de organisatie bepalen wat, welke richtlijnen moeten gekend zijn. Leren kan ook door te leren van elkaar (de interne organisatieomgeving) en leren kan ook onder invloed van beroepsverenigingen, wetenschappelijk onderzoek.
Dit geeft meteen aan dat HET leerproces niet bestaat maar dat er verschillende vormen van leren zijn die allen hun bijdrage leveren. Het leren is een individueel of collectief proces. Het kan ook een incidenteel leren of een intentioneel leren zijn, een formeel of informeel leren.

Om te spreken van een effectief opleidingsbeleid is betrokkenheid, competentie, kosteneffectiviteit en congruentie nodig. Om te leren moet men willen leren en kunnen leren, moet het leren een haalbare investering zijn die past binnen de doelstellingen die zowel individu als organisatie vooropstelt.

Bij hoge betrokkenheid is men gemotiveerd om zich te engageren ten aanzien van de algemene doelstellingen, men wil de strategie beluisteren en erop ingaan. Betrokkenheid is zowel een voorwaarde als een resultaat van bijscholing.
Betrokkenheid is een voorwaarde voor een goede bijscholing omdat er een openheid bestaat om te leren, wat interessant is voor de organisatie. Betrokkenheid kan ook een resultaat zijn van bijscholing omdat door een betere kennis van de motieven van de organisatie het ook duidelijker wordt waar men voor kiest, werkt.

De competentie is de mogelijkheid om nieuwe rollen en functies op te nemen. Bijscholing moet bijgevolg afgestemd zijn op noden EN mogelijkheden van de persoon die wil leren. Een positieve houding ten opzichte van leren is evenwel onontbeerlijk.
De kost van de bijscholing moet rendabel zijn voor de organisatie en moet duidelijke investeringen inhouden in de competenties van medewerkers.
Congruentie geeft een hoge overeenkomst aan tussen de belangen van de organisatie, die van het personeel en die van de cliënten.

Weggeman zette het bovenstaande in een formule:

Eo = K x A x Rm x T.

De kwaliteit van de opleiding (K) samen met de motivatie van de medewerker (A), gekoppeld aan de relevantie van de opleiding voor het management (Rm) samen met de transfermogelijkheden (T) geven als resultaat een efficiënte opleiding. (Eo)

Het verhogen van de effectiviteit van een opleiding kan dan gebeuren door een goede opleiding te geven (K), de juiste mensen de opleiding te laten volgen (A), de juiste opleidingen aan te bieden (Rm) en toepassingsmogelijkheden (T) te creëren. Dit wil eveneens zeggen dat indien één van de factoren nihil is de opleiding niet effectief is. Als er een goede (K) en gepaste opleiding (Rm) gegeven wordt aan de juiste mensen (A) maar er bestaan geen transfermogelijkheden naar de werksituatie dan verandert er niets. De opleiding heeft dan met andere woorden geen effect.

2. De vier dimensies van opleiden

2.1. De ontwikkelingsgerichte dimensie

In de ontwikkelingsgerichte dimensie wordt voornamelijk aandacht besteed aan de ontwikkeling van de persoon. De keuze van de onderwerpen voor dergelijke vormingsactiviteiten groeien vaak vanuit concrete problemen waar medewerkers mee te maken hebben en hun eigen motivatie om hier iets aan te veranderen.
Hierin passen de afdelingsdenkdagen en de diverse werkgroepen

2.2. De doelgerichte dimensie

De doelgerichte dimensie geeft aan dat de organisatie een bepaald doel wil bereiken en dat de bijscholing afgestemd wordt op dit doel. Hier zullen de deelnemers eerder moeten gemotiveerd worden om de vorming te volgen. Het vormingsbeleid start dan vanuit de doelstellingen die de organisatie nastreeft, van de strategische koers van de organisatie.
Hierin passen de onthaaldag voor nieuw personeel, het inwerkplan voor verpleegkundigen en de bijscholingsplannen per afdeling.

De leefgroepbehoeften die aan bod komen op de afdelingsdenkdag worden jaarlijks vertaald in een plan. Dit plan wordt in samenspraak tussen leefgroep en organisatie uitgewerkt. Hierbij is er een aanvulling met de info uit externe studiedagen en/of langdurige bijscholingen. Het diensthoofd heeft de cruciale rol om dit in de dagdagelijkse werking te integreren.

Het inwerkplan is een methode om gericht nieuwe werknemers het kennispakket van de instelling aan te bieden. Alle verwachtingen zitten hierin vervat.

2.3. De dimensie verbetering

De dimensie verbetering geeft aan dat de vorming erop gericht is om reeds aanwezige processen te verbeteren, efficiënter te maken. Bijscholing is eveneens een middel om aan kwaliteitsverbetering te doen. Het competentiemanagement staat hier centraal. ‘Waar moeten we toe in staat zijn?’ kan enkel beïnvloed worden door een gedegen opleidingsbeleid..

Hierin passen sommige bijscholingsactiviteiten in het kader van de SBZ-projecten, de tweedaagse rond samenwerken.

2.4. De dimensie vernieuwing

De dimensie vernieuwing geeft aan dat er gezocht wordt om processen in vraag te stellen, te veranderen. Nieuwe competenties zijn nodig om te werken in onduidelijke en zich steeds wijzigende werkomgevingen, om minder in routinematige maar meer in abstracte arbeidsprocessen te functioneren en om zelf meer om te gaan met verantwoordelijkheid en om beslissingen te nemen. Hierin passen de inspanningen rond creatief denken

3. Elementen van een vormingsbeleid

3.1. Planning

Een kwalitatief vormingsbeleid van een organisatie is ingebed in de strategie die de organisatie opbouwt. De resultaten van vorming moeten kunnen teruggekoppeld worden naar de plannen van de organisatie. Belangrijk hierbij is een planmatige, systematische en doordachte aanpak, niet om goed te plannen maar wel en vooral om te checken of bijscholing zijn vruchten afwerpt en resultaten heeft.

Om een planning te kunnen opstarten moet men kennis hebben van de leerbehoeften en noden. Behoefteanalyse en detectie van behoeften kan via vergelijking van situaties, via opvolgen van nieuwe ontwikkelingen, via klachtenprocedures, via personeelsbeoordeling, via vragenlijsten, via zelfevaluatie, via participatie van projectgroepen, via functioneringsgesprekken en tevredenheidmeting.

De mogelijkheden om leerbehoeften te detecteren zijn hierboven vlug opgesomd maar het is niet zo evident om ze objectief en voldoende uit te bouwen. Individuele subjectiviteit blijft hierin een belangrijke rol spelen. Daarom is het nodig steeds meerdere technieken toe te passen. Het is een proces waar het stappenplan van Thyssen Lamerseen een onderverdeling maakt met probleemindicaties waar het opleidingsnut wordt afgewogen en waaruit de opleidingsbehoeften uit voortvloeien.

Doelgroepen aflijnen voor opleidingsthema’s kan misschien ook gerichter. De deskundigheidsontwikkeling van vooral de verpleegkundigen is een aandachtspunt voor ons opleidingsbeleid. In een bijscholingsbeleid moet er een verschillend beleid zijn ten aanzien van de verschillende doelgroepen van medewerkers. Omdat leerbehoeften soms heel verschillend zijn en ook de kerncompetenties anders uitgewerkt zijn.

Waartoe iedereen in staat is ligt vast in de functieomschrijving. Ook de kansen en bedreigingen van de organisatie houden verschillende opleidingsmogelijkheden in.

3.2 Effectief opleidingsbeleid

Scholing rond functiegebonden kennis verhoogt de competentie. En wanneer medewerkers kansen krijgen om zich verder te ontplooien verhoogt dat hun
betrokkenheid.

Concrete maatstaven zijn opleidingsinvestering, de afname van fouten, de toename van tevredenheid van cliënten, de verbetering van teamwork, vermindering van verloop van personeel, afname van absenteïsme, minder weerstand tegen veranderingen, betere verstandhouding tussen afdelingen en verhoging van de motivatie.

Verder zijn belangrijke zaken voor het managen van een leerklimaat: tweezijdige, open communicatie, structurele uitbouw van reflectiemomenten, feedback-lussen, geen schuldvragen maar vooral verander- en verbetervragen, ondersteunende coaching, afdelingsdoorbrekende werkgroepen en toegankelijke informatiebronnen.

Ook bestaande overlegmomenten gebruiken, zoals teamvergaderingen en overdrachtsmomenten, zijn ideale momenten om leerprocessen in te passen.

3.3 Evalueren

Het bijscholingsplan houdt de leersituaties in die zich moeten vertalen in leerresultaten naar de werksituatie toe. Het resultaat van dit opleidingsproces moet tot meer tevredenheid bij medewerkers, tot gedragsverandering bij medewerkers en organisatieverandering leiden.

Belangrijk is zeker het evalueren van een opleiding en daarbij het tijdig bijsturen van bijscholingsplannen. Opleidingen zijn duur en vragen veel manuren. Voor een non- profit organisatie moet de efficiëntie afgewogen worden in functie van het verlies aan tijd voor onze patiënten.

In bijscholing is het belangrijk de essentie te brengen. Voorbeelden hiervan zijn individuele voorbereiding, snelle feedback en kortere oefeningen.

Functioneringgesprekken zijn ook interessante momenten om leerprocessen te integreren. Dit gesprek is een ideaal moment om individueel de ontwikkeling van een medewerker te sturen.
Opleiding uitbouwen met andere organisaties met dezelfde opleidingsbehoeften is ook een mogelijkheid.

Een juiste opleiding met geschikte methodieken gegeven door een deskundig begeleider voor gemotiveerde mensen en een opleiding waar de organisatie een belangrijke meerwaarde of verandering van verwacht met de nodige toepassingsmogelijkheden op het werkveld is ideaal.

4 Aandachtspunt

Er is wel meer aandacht nodig voor het meten van resultaten van bijscholing. Transferbevorderende maatregelen komen in de teksten ruim aan bod: voor, tijdens en na de opleiding en dit zowel voor de organisatie, de opleider als de deelnemer.

Evaluatie van opleidingen kun je in 4 niveaus onderverdelen: de reactiemeting via bevraging en vragenlijst, de meting van het leereffect via examen, interview en vragenlijst, de meting van gedragsverandering via observatie en assesment en de meting van het organisatie-effect via klachtenregistratie, cliënttevredenheid en foutenregistratie. Ook de cursus zelf kan volgens een schema geëvalueerd worden: haalbaarheid van de doelstellingen, theoretische onderbouw, afstemming op de behoeften, transferkansen en kwaliteiten van de begeleider.

Ook het bekijken van methodes die de bijscholing efficiënter maken zijn uitgewerkt.

Opleidingsprogramma’s kun je volgens 3 elementen uittekenen. Het gegeven van de opleiding bestaat uit de leerdoelen, de doelgroep, het thema en de opleidingscontext. De criteria waarmee je een programma meet zijn de coherentie, de realiteitskoppeling, de motivatie en veiligheid van de deelnemers, het leermodel en de transfermogelijk-heid. De variabelen die even cruciaal zijn voor een goed programma zijn elementen van duur, groepsgrootte, plaats, tijdstip en begeleider.